Groeimindset

Anouk
9 apr
5 minuten om te lezen

Bijgewerkt op: 10 apr

De groeimindset: van individueel leren naar organisatiecultuur

Hoe het denken over groei niet alleen individuen, maar hele organisaties vooruitbrengt

Het concept groeimindset, ontwikkeld door professor Carol Dweck, is inmiddels breed bekend. Wat minder vaak wordt benoemd, is hoe je dit principe strategisch kunt inzetten om een leer- en ontwikkelcultuur in je hele organisatie te verankeren.

Groeimindset overstijgt individuele houding

Veel organisaties investeren in persoonlijke ontwikkeling van medewerkers, maar laten kansen liggen door de groeimindset niet systematisch te integreren in hun cultuur, structuren en werkvormen. Terwijl onderzoek aantoont dat organisaties die hier wél in slagen, profiteren van meer wendbaarheid, betere samenwerking en een hogere innovatiekracht.

De groeimindset wordt dan niet gezien als individuele vaardigheid, maar als collectieve manier van denken en werken:

“We ontwikkelen ons voortdurend als organisatie, ongeacht ons vertrekpunt. Elke ervaring is input voor groei.”

Van individueel naar collectief: hoe activeer je een groeimindset in een organisatie?

Het activeren van een groeimindset vraagt om een meervoudige benadering:

Visie en voorbeeldgedrag van leiderschap

Leiders spelen een sleutelrol. Niet door alleen het goede voorbeeld te geven, maar door actief te laten zien hoe zij zelf leren van fouten, feedback uitnodigen en reflecteren op hun eigen handelen.
Structurele werkvormen die groei faciliteren

Intervisie is hier een krachtig instrument. Het biedt een gestructureerde, veilige setting waarin medewerkers samen leren reflecteren en ontwikkelen. Maar intervisie alleen is niet genoeg. Denk ook aan deep-dive feedbacksessies, retrospectieven, leerlabs of action learning. Het gaat om een samenhangend geheel van leerinterventies.
Taal en rituelen in de organisatie

De manier waarop in de organisatie gesproken wordt over fouten, succes en groei, beïnvloedt direct de mindset van medewerkers. Gebruik taal die ontwikkeling normaliseert: "Wat hebben we geleerd?" in plaats van "Wie heeft er gefaald?". Vier niet alleen successen, maar ook het leerproces zelf.
Psychologische veiligheid als fundament

Zonder veiligheid durft niemand risico's te nemen of fouten bespreekbaar te maken. Teams floreren als er ruimte is voor eerlijkheid, kwetsbaarheid en gezamenlijk leren. Psychologische veiligheid is daarmee de basis waarop een groeimindset gebouwd wordt.
Systemische integratie

Integreer groeimindset in HR-processen (zoals functioneringsgesprekken en ontwikkelplannen), onboardingprogramma’s en leiderschapstrajecten. Zo wordt groei niet iets vrijblijvends, maar een vanzelfsprekend onderdeel van het werk.

Intervisie: als versneller van collectief leren

In deze context krijgt intervisie een extra dimensie. Het is niet slechts een reflectiemoment, maar een katalysator voor een cultuur van gezamenlijke ontwikkeling. Intervisie maakt het proces van leren zichtbaar, normaliseert het uitspreken van twijfels en stimuleert eigenaarschap over groei. Door intervisie slim te koppelen aan andere interventies, zoals coaching, feedbacksystemen of innovatie-labs, versterk je het vliegwiel van leren in de hele organisatie.

Veelgemaakte misvattingen over de groeimindset in organisaties

Hoewel het gedachtegoed van de groeimindset breed wordt omarmd, zijn er hardnekkige misverstanden die de effectiviteit kunnen ondermijnen. Het is belangrijk om deze voor te zijn, zodat de implementatie geen oppervlakkige exercitie wordt.

“Als we erover praten, dan is het er ook.”
Groeitaal is krachtig, maar zonder daadwerkelijk gedrag en keuzes blijft het hol. Organisaties moeten niet alleen ‘groeitaal’ gebruiken, maar deze ook vertalen in concrete ruimte voor leren: tijd, middelen, en de acceptatie dat leren soms tijdelijk ten koste gaat van productiviteit.
“Een groeimindset betekent altijd positief zijn.”
Een groeimindset gaat niet over blind optimisme. Het vraagt juist om realisme over wat nog niet lukt, om vervolgens gericht te investeren in groei. Het erkennen van tekortkomingen is geen falen, maar juist een voorwaarde voor ontwikkeling.
“Groeimindset is alleen iets voor medewerkers.”
Wanneer groeimindset wordt neergelegd bij ‘de mensen op de werkvloer’ en het leiderschap zich hieraan onttrekt, werkt het averechts. Leiders moeten zichtbaar hun eigen leerproces omarmen. Alleen dan wordt het breed gedragen.
“Fouten vieren betekent falen promoten.”
Er bestaat een spanningsveld tussen prestatiegericht werken en ruimte voor fouten. Een groeimindset betekent niet dat fouten worden opgezocht, maar dat ze worden benut als leerbron wanneer ze zich voordoen.

Tip voor implementatie: Wees expliciet over deze misvattingen in je communicatie en trainingen. Zo voorkom je verkeerde verwachtingen en creëer je helderheid over wat een groeimindset werkelijk betekent.

Praktijkvoorbeeld: Van routine naar leerklimaat

Case: "De interne doorbraak bij een gemeentelijke dienst"

Bij een gemeentelijke organisatie werd intervisie aanvankelijk geïntroduceerd als ‘verplicht moment van reflectie’. Medewerkers ervoeren het vooral als een extra taak in hun overvolle agenda’s.De doorbraak kwam toen de leidinggevenden niet langer vanaf de zijlijn faciliteerden, maar actief deelnamen aan de intervisies. Ze deelden openlijk hun eigen worstelingen, vroegen om feedback van hun teams en gaven expliciet erkenning aan de inzichten die tijdens de sessies naar boven kwamen.

Door dit voorbeeldgedrag ontstond er een cultuurverschuiving:

Medewerkers voelden zich veiliger om hun eigen leervragen in te brengen.
Het team ging van defensief naar nieuwsgierig.
Leren werd niet langer gezien als persoonlijke zwakte, maar als professionele kracht.

Bovendien werd intervisie gekoppeld aan de strategische HR-agenda: ontwikkelpunten uit de sessies voedden de organisatiebrede ontwikkeldoelen, waardoor het vliegwiel van leren structureel werd versterkt.

Conclusie: De sleutel lag niet in het verplicht stellen van leren, maar in het normaliseren ervan — en vooral: het zichtbaar omarmen van de groeimindset door leiders.

Drie strategische aanbevelingen voor organisaties

Verbind leren aan de strategische koers

Maak van ontwikkeling geen los project, maar een integraal onderdeel van de organisatiedoelen. Benoem expliciet hoe leren en experimenteren bijdragen aan de toekomstbestendigheid van de organisatie.
Investeer in leiderschapsontwikkeling rondom leren

Zorg dat leidinggevenden niet alleen sturen op resultaat, maar ook op leerhouding en teamontwikkeling. Voorbeeldgedrag werkt aanstekelijk: leiders die openlijk leren, creëren ruimte voor anderen om datzelfde te doen.
Versterk het systeem rondom leren

Bouw aan een infrastructuur die leren ondersteunt: denk aan tijd en ruimte voor reflectie, toegankelijke leerplatforms, structurele feedbackmomenten en de borging van intervisie of andere leerinterventies.

Tot slot: groeien als organisatie is nooit af

Een groeimindset is geen project met een einddatum, maar een continu proces. Het vraagt onderhoud, aandacht en bewust leiderschap. Maar de beloning is groot: een organisatie die blijft leren, blijft bewegen.Zoals Carol Dweck het verwoordt:

“Becoming is better than being.”

Zo wordt leren niet langer gezien als remediërend of correctief, maar als een integraal onderdeel van professioneel handelen — op ieder niveau in de organisatie.

Bronnen

Dweck, C. (2006). Mindset: The New Psychology of Success. Random House.
Blackwell, L. S., Trzesniewski, K. H., & Dweck, C. S. (2007). Implicit theories of intelligence predict achievement across an adolescent transition: A longitudinal study and an intervention. Child Development, 78(1), 246–263.
Yeager, D. S., & Dweck, C. S. (2012). Mindsets That Promote Resilience: When Students Believe That Personal Characteristics Can Be Developed. Educational Psychologist, 47(4), 302–314.
Haimovitz, K., & Dweck, C. S. (2016). What predicts children’s fixed and growth intelligence mindsets? Not praise, but parents’ own mindsets. Child Development, 87(6), 1849–1859.